導讀：改革開放40年來，中國誕生了一大批優秀的企業。他們緣何成為行業先鋒？他們的領先之道是什么？在我持續了近30年的研究中，通過理論與實踐結合的方式，分享給大家一個鮮活的答案。
我進入管理學界開始，就非常認真地研究中國企業過去30年取得的成績和發展變化。我也很高興能在過去30年陪同中國企業一路走來，尋找那些真正領先的企業。所以今天和大家分享的主題就是如何尋找成為領先企業的背后基因。
我在研究中，一直想解決本土創新的問題。
我們很多企業和企業家能真正取得成功，究其原因，自主創新是推動持續進步和繁榮的核心。
埃德蒙·菲爾普斯他最著名的書《大繁榮》里說到：「草根創新對過去所有的繁榮歷程都會產生很大的影響」。而這也給了我一個最重要的支撐點，我就從本土創新對中國企業成長過程中所取得的成績、所發揮的作用開始研究，整個研究過程沿著八個要素展開，這也是一些優秀企業的基因，它們分別是：
（1）創新性
（2）領導層
（3）全球化能力
（4）治理結構
（5）產品及技術
（6）價值鏈
（7）環境匹配力
（8）成長性
這八個要素對它們產生了巨大的影響。我就沿著這八個要素展開研究，我希望這是一個30年的研究，從1992年開始研究到現在已經26年了。首先要篩選企業，我當時在篩選時，就看他們在1992年之前的10年，為什么能走到行業領先的位置上，我把它稱為行業先鋒。
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領先企業的四個要素
在3000家中國本土候選企業中，最后選出了5家，分別是寶鋼、海爾、聯想、TCL和華為，這是在1992年選出的。國際領先企業我也選了一些，通用電器、戴爾、索尼、IBM等10家企業。我把他們找出來之后，就開始看1992年到2002年的第一個10年，這些企業為什么能成為領先企業。
我發現他們有四個重要的要素。這四個要素圍繞著四個角度去研究：
（1）領導者
（2）管理方式
（3）市場表現
（4）戰略
我從這四個維度來看他們為什么能成為領先企業，最后我的結論就是：
（1）他們的領導，我用一個詞表達，叫英雄領袖；
（2）他們的管理方式，我把它叫做中國理念、西方標準；
（3）他們的市場反應是用渠道驅動；
（4）他們在戰略上用了利益共同體。
我們來看看為什么是這樣。
1. 英雄領袖
我們會發現這些領先企業，他們最厲害的地方就是領導人，它們都擁有一個非常具有領袖氣質的領導者。他不僅僅是一個企業的管理者，他更是一個領袖。一方面他能推動行業和社會的進步，為行業和社會做出努力和奉獻，同時他們又是一個很好的內部管理者。這體現在他們既幫助自己，也幫助他人，讓整個企業變成學習型企業，這是他們的領導者特質。
2.中國理念，西方標準
在管理方法上，他們和當時所有的本土企業最大的不同在于，他們很好地把西方的管理理論運用在中國的管理實踐中，把兩者做組合。他們既了解中國的理念，同時很嚴格地遵守制度和標準，我把它稱之為西方標準。所以他們就能把人到職能轉化成制度和流程，當他們做這個轉化時，他們的管理效率就超越了其他本土企業。
3.渠道驅動
他們把渠道做得非常好，通過渠道推動整體的銷售，實現整體增長，而不僅僅停留在他們原有的比較弱的部分。
4.利益共同體
他們在戰略上能夠形成利益共同體。他們非常在意與政府的合作，與利益相關者的合作，他們會很好地構建與員工、上下游的供應商和社區的關系，甚至形成更大范圍與整個環境的關系。當他們把這一系列都做到時，他們的戰略就推動它成為真正的領先企業。
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領先企業的四種能力
這四個特點還不能保證企業走到行業第一或者領先的位置上來，他們還做了另外一些努力，我把它稱之為四個產出要素，分別是：
（1）當它的領導者和管理方式組合時，得出了屬于它們的企業文化；
（2）當它的管理方式和市場組合時，形成了自己的核心競爭力；
（3）當它的市場和戰略組合時，它對市場的反應速度非常快；
（4）當它的戰略和領導者組合時，形成了它自己的遠景和使命。
他們形成的這四種能力幫助他們持續成長。
1.企業文化
他們在文化構建上很好地融合了地方經濟社區的文化，比如我自己很喜歡山東，我在山東當過一家公司的總裁，然后我研究的一個對象是海爾。為什么山東可以出現大型企業？很重要的原因就是山東的地區文化中非常強調一致性，這也是儒家文化中非常強大的部分。這種一致性就會導致它的文化非常好，這就是地區文化對企業文化的影響，一旦形成這種文化時，企業的競爭力就會體現出來。
2.核心競爭力
企業的核心競爭力是指它內部的管理方式如何被顧客體驗到，一旦能被顧客體驗到，它的競爭力就出來了。
3.快速反應
他們對市場、顧客、最終用戶的需求和渠道中的競爭者信息能夠快速反應。
4.遠景使命
他們對未來的追求是什么，他們怎么讓企業和社會的進步完全地組合在一起，他們能不能讓企業有非常強的遠大追求和持續的進步？
這些就是成為領先企業的四個產出要素。當我把這些研究完后，已經到了2002年。1992到2002的第一個十年，這五家企業被我篩選出來。在第一個十年中，他們的確是行業非常優秀的領先者，而我也因為得到了這個研究模型，開始到企業去做總裁，我在山東六和做總裁，用這套模型驗證它是否可行。我也比較幸運，在不到兩年的時間里，以這個模型帶領這家企業成為中國農牧企業的第一名，這也是我們講的，理論和實踐是可以完全融合的。
當我把這家企業帶到行業第一之后，我的研究不能停止，所以一年八個月之后我又回到學校，把這個研究持續下去，就開始了第二個十年。第二個十年，我們進入了一個不確定性的年代，挑戰更大的不僅僅是互聯網技術，還包括2008年的全球金融危機，以及全球化出現的各種問題。在這樣的背景下，很多企業被淘汰了，比如柯達、NOKIA。比較幸運的是，第二個十年中這五家企業依然走得非常穩健，所以我就問自己，到底是什么原因讓它們持續地走在領先的位置上？這就是我第二個十年要回答的問題。
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領先企業的五種素質
我就繼續和大家一起研究，在研究中我發現，這些企業沒有停留在原來的位置上，它們又再一步往前走，它們擁有了一些很特殊的特質，我把它稱之為先鋒企業具備的基本素質，一共有五個方面。這五個方面的素質讓這五家企業繼續保持領先的位置。
1.用戶至上
海爾就是一家在這個部分非常努力的公司，我今年回到海爾和張瑞敏首席做交流，我們可以看到海爾在過去的第二個十年中，做了非常巨大的轉型。他們回歸到顧客的需求上來，讓顧客的需求完全可以定制化。它的生產線可以直接為你定制冰箱，并且告訴你什么時間定制完成，什么時間可以送到你家里。這是它第二個十年根本性的改變。
第二個十年中發展速度更快的一家企業叫華為，華為在第二個十年中不斷調整自己，從一家管道公司不斷地轉向成為一家個人應用公司，這是一個非常大的跨度。
2.危機意識
這個跨度為什么可以讓這家企業還保持很強勁的增長？我們就會看到這些領先企業的第二個要素——危機意識。華為是我特別熟悉的一家企業，我每次到這家企業時，總能感到非常大的震動，它們永遠告訴自己要不斷地成長，絕對沒有成功。這是很獨特的一家企業。
3.讓失敗變得有價值
他們也有低谷和失敗的時候，但他們不會停在原地，而且他們會讓失敗變得更有價值，這就是TCL。它在2004年做全球化，在購并法國湯姆遜時，給它帶來了巨大的沖擊，這使它在2005年出現了非常大的虧損。當巨大的虧損出現時，企業走到了一個很難的地步，所以我在2006年重新回到這家企業，和它一起從低谷恢復增長。
我們共同做了很多努力，這里就包括我們怎么讓失敗變得更有價值，怎么讓年輕的管理者真正恢復自己的追求，怎么調整國際化的市場。我們做了一系列的努力，終于在2008年全球金融危機時，這家企業反而恢復了增長和盈利，今天它已經成為一個銷售規模過千億的公司。
4.合作與學習
今天企業成長第四個要素是什么？就是它能不能真正地不斷學習，不斷合作，不斷打開邊界。我們在研究這五家企業時，這一點做得非常好的就是聯想公司，它在不斷的學習過程中讓自己不斷成長，以尋求增長。
5.自我驅動
最后一家是寶鋼。鋼鐵企業在第二個十年中挑戰更大，無論是價格，還是全球市場的競爭以及供需關系的改變，但寶鋼用了另外一個方法叫全員創新，這使它在發展中依然保持了成長性。
這是第二個十年我個人和整個研究團隊發現的這五家企業依然保持領先的重要原因，就是因為他們走出了五個很重要的特質，使得它們可以保持領先。
我分別在每一個十年中把我們的研究結論公布出來，當時引起了很多人的關注。比較巧合的是，2012年第二個十年的結論做完時，我在2013年再次帶著研究回到企業。這一次出任了新希望六和的聯席董事長兼首席執行官，帶領一家農業企業在互聯網和全球化的背景下恢復增長、保持第一。三年任期后，這家企業成為了這個行業市值最高、影響最大的公司。我在這個過程中，就是不斷地證明理論研究和實踐之間是完全可以融合的。2014年《領先之道》的第二版繼續出版。
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從分工到協同，企業是一個整體
研究繼續往下走，現在進入第三個十年，我們遇到的挑戰和之前完全不一樣，我們遇到了技術驅動的互聯網世界。在技術驅動的互聯網世界，有兩個特點：
（1）個體自我獨立；
（2）萬物互聯一體。
這是一個非常有意思的現象，在繼續研究2012年到2022年這一個十年的企業時，不斷出現了很多變化，包括我所研究的這五家企業，很多企業遭遇到了挑戰，很多新星企業不斷出現。所以我在不斷的研究過程中，就去尋找這背后的原因到底是什么。我們也因此有機會去討論管理的一些根本性的話題是不是要調整？是不是過去100年來所討論的理論也要做一些根本性的調整？
以前我們在討論問題時不斷地還原，也就是找它最根本的內在的東西是什么，甚至今天我們會還原到量子。但是我們如果要看這個世界，我們可能要回到一個更大的宇宙、更大的自然觀中，我們要進入一個整體。人只是其中一個物種，我們要放到一個更大的整體中，所以在這樣一個過程中，我們在研究過程中就有了一個整體論與還原論之間的轉換。我們怎么處理復雜性、不確定性和更大的變化。
所以在管理理論上也正因為我研究這些企業時，我認為應該有一些調整，源于這樣的調整，我們的管理就有個很大的變化。以前我們談得比較多的是分工、分權、分利，我們認為責權利對等效率是最高的。但今天有可能不是這樣，今天更大的效率有可能來源于整合或者協同，包括中美之間，我相信更應該是一個協同和整合，而不是一個分裂的狀態。
從這個意義上講，管理應該是一個整體論，我提出了七個原理（參見《管理整體論及其七個原理》），這七個原理的核心在于，我們要從一個大的整體看組織，而不是只看組織內部，我們要基于顧客的價值看每一個員工，我們要激活人，而不是讓人成為一個被管理者。
我們如果不能讓每一個人的價值被釋放就沒法獲取更大的效率。這也是我通過過去接近30年對于中國領先企業的研究，發現它們持續領先的背后，是它們把企業看成是一體的。所以從管理的角度來講，真正的核心不在于我們今天能得到什么結論，而在于我們不斷地去問，管理遇到的問題到底是什么？
我自己是做組織管理研究的，我們在組織管理研究中一定會提到三個人：
（1）泰勒
從泰勒的科學管理原理開始，他強調分工帶來了勞動效率最大化。
（2）亨利·法約爾
接著下來我們會討論作為管理者怎么發揮價值，這就是亨利·法約爾提出的對于管理主體的價值。
（3）馬克思·韋伯
接下來我們會回答，無論你是管理者還是被管理者，怎么真正地產生組織效率，這是現在最多人用的科層制，這是馬克思·韋伯提出的結構模式。
但無論是分工、管理者，還是科層制都沒法回答今天互聯網下，個體變得強大這件事。如果沒法回答這件事，我們就不能讓第三個十年企業還保持領先位置。也正是源于這個部分，我也非常期待有機會和在美國的很多企業家和學者做交流，討論在新的技術背景下和新的經營環境中，管理到底應該回答什么問題。管理沒有永恒的答案，必須不斷地去追問，既是給我自己的要求，也是給每一個管理者的要求
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